2015/08/21
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海信接手夏普美洲电视业务 “借船出海”危机重现
7月31日，国内电视机制造商海信出资2370万美元收购夏普墨西哥工厂全部股权及资产。看似风光无限的背后，海信收购败举犹在昨日。
2005年，海信曾出资9亿元购买科龙26.43%的股份，却未能拯救科龙，之后也有多次收购国际化动作“折戟沉沙”。国内收购尚且阻碍重重，此次海信“海外扩张”前景还未可知。
海信给夏普背书?
继创维收购德国Metz电视业务后，7月31日，海信正式对外宣布以2370万美元收购夏普墨西哥彩电工厂，以及夏普电视美洲地区(巴西除外)五年品牌使用权，这意味着今后美洲地区的夏普电视业务正式划入国企电视阵营。
据夏普今年3月发布的2014年财报(截至2015年3月)显示，2014财年夏普净亏损2223亿日元。到2015年，夏普亏损额持续放大，4—6月液晶电视全球销售量为141万台，较去年同期的173万台大跌18.49%。液晶电视销售额为641亿日元，比去年同期的857亿日元下跌25.2%。
事实上，由于电视业务出现亏损，不仅是夏普，2014年索尼成立索尼视觉产品公司，将电视业务独立，当时被业内看作是索尼为出售电视业务做铺垫;今年初，东芝将公司海外电视机事业的自主开发、销售全部终止;松下也于2015年1月关闭了位于山东济南的彩电工厂。
“日系电视厂商集体退缩后，抛售电视业务或许只是时间问题。”家电行业观察家许意强表示。
而从海信2015年第1季度财报来看，海信第1季度营业收入75.26亿元，同比增长9.01%，归属于上市公司股东的净利润达4.82亿元，同比增长5.75%。“接下来海信的目标是成为全球彩电主流品牌且稳居前三。”海信集团副总裁林澜表示，这是收购夏普美洲市场的战略要求。一降一升，或许让夏普和海信不谋而合。
林澜介绍，北美、欧洲、澳洲这三个发达市场是海信国际化的战略突破口，而美洲是最大的海外市场，这次夏普的有意退出让海信看到了机会。
据记者了解，此次并非海信首次“海外扩张”，过去4年里，海信分别并购了加拿大技术公司Jamdeo和美国芯片公司Archcom。而对于此次收购，林澜有一个耐人寻味的表态：“海信会将ULED显示技术以及互联网交互技术移植到夏普品牌的产品上。”
“在电视品牌的存量认知上，我们承认夏普大于海信。因此，我们计划将夏普定位于高端品牌，海信定位于中高端品牌。”林澜表示。
许意强分析，显而易见，海信将夏普作为旗下高端品牌，海信品牌退居二线，或许海信的国际化仍需夏普背书。
曾现文化整合困局
“接手夏普美洲业务并不容易。”林澜介绍，文化整合是海信海外收购过程中一直面临的最大问题。
林澜回忆道，2005年，海信南下广东收购科龙集团后，便一直面临着国企文化与民企文化整合的难题。“最后，我们用国企文化改造了科龙，但科龙本身的文化却没有得到激活。”他介绍。
海信并购科龙后，据科龙2005年第三季度财报显示，公司当季实现销售收入5.4亿元，净亏损8.1亿元，加上前两季度，亏损总额高达10.3亿元。财报称，科龙的持续亏损是由于顾雏军等人经济犯罪事件的不利影响，造成金融机构、供货商和经销商等对公司信心不足，资金紧张，一度出现停产。
事实上，上述原因只是一方面，“海信具有明显的国企烙印，而科龙却有着集体企业甚至私人企业的发展历程，再加上分处于一南一北，地域文化的不同，使得海信与科龙的组织文化存在着很大的差异。”许意强表示。
2005年9月起，海信开始对科龙进行企业文化整合，而结果是将自己的企业文化强行复制到科龙身上。据一位在科龙工作多年的员工胡庆介绍，整合不到半年，科龙人成为复制版的“海信人”：原来2小时的午休时间被减至1小时;禁止员工自由的工作风格;无论有无重大事情，延长全国视频开会的时间，对态度不严肃者严厉惩罚等。“当时海信进入后，有1000多名科龙员工陆续离开公司。”
许意强表示，如果海信继续用国企文化去运营“夏普美洲”，可能曾经的科龙败举会再度出现。
据记者获悉，此次海信仅收购了夏普墨西哥工厂的股权和资产，拥有其品牌使用权，但并未收购夏普的核心技术。虽然使用的是夏普的生产线和品牌，但没有夏普的技术，“在这种情况下，海信的产品能否真正打入美洲市场还未可知。”许意强表示。
而尽管海信通过收购获得了夏普电视的品牌使用权，但这个使用权有一定期限。
“海信对夏普的品牌使用期限是五年，在一定条件下会自动延续。”林澜告诉记者，此举意在用夏普在本地市场的影响力帮助海信逐步融入进去。
争相“借船出海”
据中国企业并购网信息显示，2002年，中国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元，2003年则快速上升至8.34亿美元，2004年仅联想收购IBM个人业务一项交易的金额即达17.5亿美元。据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年中国企业境外并购额达70亿美元。当时美国《商业周刊》称：“中国正在走入并购时代。”
10多年过去，中国企业尤其是电视品牌企业或将迎来新一轮“并购潮”。
据DisplaySearch中国区研究总监张兵估计，在2014年全球彩电市场中，韩系品牌占到40%，中国内地企业约占25%~26%，日系品牌整体份额不超过25%，还有10%属于美国和中国台湾企业。
许意强表示，从数据来看，目前韩系品牌一枝独秀，但如果国企电视品牌能够收编日系彩电企业，全球彩电行业格局或发生改变，将成为由国企电视品牌主导。
近些年来，日系几大电视品牌都有不同程度的战线收缩。2014年TCL收购了三洋墨西哥工厂，夏普出售了波兰彩电工厂和品牌使用权，此前东芝也意欲退出美国市场。“这种情况给了中国彩电厂商一个机会。”许意强谈道。
“韩系三星、LG的全球品牌定位偏高端，而夏普、索尼也是偏高端，收购并不能给三星、LG带来多大好处。”林澜介绍，反观中国电视厂商，目前主要的市场份额集中于国内市场，国际市场开拓明显不够，且在欧美等地区的定位偏中低端，收购日系企业有利于国企品牌电视占据国际中高端市场。
此前，TCL集团董事长李东生也指出，出海抢占国际市场已成为中国彩电厂商做大做强的关键。而如当年海信整合科龙失败，早期急于走出去的一批国企也遇到了同样的问题。
早在2004年，TCL便完成对法国汤姆逊公司的并购。不久后，没想到这场“跨国联姻”一度出现利润下滑问题。2005年至
2006年TCL连续两年亏损，到2007年才实现扭亏。据2010年TCL财报显示，2009年营收518.7亿元，实现净利
润4.33亿元，同比减少7.98%，扣除6.85亿元政府补贴等非经常性损益后，净利润亏损达2.33亿元。
对此，许意强介绍：“TCL交出了高昂学费，说明国际化中的中国企业还不具备整合并购企业以及保护自身的能力。”
本地化或能破局
据林澜上述介绍，此次海信收购“夏普美洲”后，企业整合将是一个难点。据记者了解，国际上关于并购有所谓“七七定律”，即指70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。
“在上个10年中，中国企业的并购更关注‘我需要什么’，而现在更需要换位思考。”许意强介绍，文化整合的关键是要换位思考。
与海信、TCL通过海外并购，实现跨越式发展的模式不同，海尔则采取了相对温和的一种国际化路径，即自建为主，辅以并购等手段，其核心思想便是设计、生产和营销的本地化。“在墨西哥并购工厂就要像墨西哥工厂，从文化、管理到产品都要本地化，而不能像一个中国版本的工厂。”许意强解释道，无论是自建，还是直接收购，都要照顾当地的企业文化背景。
事实上，多数中国制造企业“借船出海”后的第一个步骤是推广自身产品，与之不同的是，此次海信收购“夏普美洲”后，将自身品牌退居二线，或许这就是其基于本地化的考虑。
据记者获悉，对于此次海信收购夏普墨西哥工厂全部股权及资产，经济学家祝辉明透露出一丝隐忧。
“对于目前中国企业国际化现状，或许可以采取小金额收购的方式，而非一定要100%控股权。”祝辉明介绍，合作经营或许能降低风险，而海信收购夏普墨西哥工厂全部股权后，“虽然有利于其精细整合资源，但由于急需被收购的企业一般问题多，若盲目投入，不利于风险的控制。”
如祝辉明所言，此前海信、TCL等国企大笔出手、表面收购成功后，却一一遭遇为其并购企业“买单”的尴尬，而当下海信又将“借船出海”，或扬帆远航，或重蹈覆辙，其前景还有待观察。
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